中國的企業(yè)并購有特殊的國情和獨(dú)特的市場環(huán)境。如我國早期的企業(yè)并購是在政府政策主導(dǎo)下的企業(yè)行為，其目的是主管部門為解決長期存在的虧損企業(yè)問題、解決財(cái)政的沉重負(fù)擔(dān)和支持優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展等要求倡導(dǎo)或引導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)行為；一些企業(yè)的并購則受制于資本市場，買殼上市成為企業(yè)并購的主要目的。更為重要的是，并購已經(jīng)發(fā)展成為了中國廣告應(yīng)對風(fēng)險的一種決策之舉。

　　廣告并購：應(yīng)對外來威脅的智慧抉擇

　　國際傳

　　2011年，中國著名廣告企業(yè)廣東省廣收購了重慶年度與廣州旗智、2012年又繼續(xù)收購了青島先鋒和上海窗之外；中國另一著名廣告企業(yè)藍(lán)色光標(biāo)也欲斥巨資將分時傳媒收入囊中。多年來，"并購"一詞，只是跨國集團(tuán)的專利，擁有雄厚資金和龐大產(chǎn)業(yè)鏈的跨國集團(tuán)把并購當(dāng)做進(jìn)入和占領(lǐng)中國廣告市場的一種利器。而國內(nèi)兩大廣告企業(yè)的并購似乎開啟了國內(nèi)廣告企業(yè)并購的新紀(jì)元，意義非凡。

　　中外廣告企業(yè)并購的路徑不盡相同。美國的第一次并購是橫向并購和規(guī)模經(jīng)濟(jì)動因；第二次并購是縱向并購并希望達(dá)到協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)；第三次并購是混合兼并并試圖達(dá)到多樣化經(jīng)營動機(jī)；第四次并購主題是金融創(chuàng)新，并購成為解決公司股東與治理者之間利益沖突的一種有效工具，注重加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。這一時期美國的許多企業(yè)還利用并購進(jìn)行合理避稅；第五次并購則是跨國公司跨國競爭的產(chǎn)物，跨國并購則涉及到技術(shù)進(jìn)步，全球化和自由化貿(mào)易，監(jiān)管松弛，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)推動的技術(shù)趕超，產(chǎn)業(yè)組織的變遷，企業(yè)家個人的才能以及股價的上升、利率的降低和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長等。

　　由此可見，西方企業(yè)的每一次并購，都是為了應(yīng)對變化了的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境而做出的智慧選擇，并購要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)十分明晰，并購所產(chǎn)生的問題也會在行業(yè)的市場博弈和相關(guān)政策的約束和規(guī)范下逐漸消解。中國社會發(fā)展正處于轉(zhuǎn)型時期，廣告企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和需要應(yīng)對的問題均較為復(fù)雜，并購無論是從被動地化解生存危機(jī)還是主動地參與國際競爭或是順應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律的一種自然選擇，最終目的都是要解決中國廣告企業(yè)目前發(fā)展中的問題或突破市場布局中的瓶頸，解決中國廣告企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的問題，明晰企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。因此，廣告企業(yè)擁有者們有廣告企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，做大做強(qiáng)的廣告理想和與跨國集團(tuán)一決高下的英雄情結(jié)都是必須的。但選擇合理的并購路徑，更應(yīng)是中國企業(yè)應(yīng)對外來威脅的智慧抉擇。

　　廣告并購：機(jī)遇與風(fēng)險并存

　　中國本土廣告公司在資本運(yùn)作和跨媒體、跨行業(yè)運(yùn)作層面實(shí)踐較少，經(jīng)驗(yàn)不足。廣告行業(yè)的資本運(yùn)作形式主要有廣告公司間的投融資、行業(yè)外特別是廣告主和媒體對廣告公司的投資、廣告公司通過上市融資等。目前中國本土公司主要是靠自我積累取得資本。通過股權(quán)合作、吸收行業(yè)外投資及上市等方式籌集更多的發(fā)展資金，擴(kuò)大公司規(guī)模、充實(shí)發(fā)展后勁對許多本土廣告公司來說還是一個全新的領(lǐng)域，資本運(yùn)作的風(fēng)險可能會使本土廣告企業(yè)交出高昂的學(xué)費(fèi)。

　　中國本土廣告公司通過資本壟斷不斷擴(kuò)大外延，對二三線城市的廣告進(jìn)行滲透，開啟了本土廣告企業(yè)橫向并購的新紀(jì)元，但本土廣告公司的跨國經(jīng)營理念、國際品牌服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與跨國巨頭相比依然存在差距，正如人們所描述的那樣"對于國際品牌與跨國客戶，本土廣告公司僅僅通過并購仍然難以敲開它們的大門。國際品牌青睞的似乎仍舊是實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國廣告公司"。 在全球化并購浪潮中，本土公司所面臨的對手，并不是我們所熟悉的、甚至有著良好合作經(jīng)歷的奧美、智威湯遜、BBDO、李奧貝納、麥肯、TBWA這些子公司，而是在這些公司背后的超大型的跨國廣告集團(tuán)WPP、Publicis、IPG、Omnicom等。本土公司要想適者生存，應(yīng)對國際化競爭，就必須重新走向集團(tuán)化道路。2011年中國國家廣告創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)、廣東省廣和藍(lán)色光標(biāo)對本土廣告企業(yè)的收購，都印證著本土廣告企業(yè)走集團(tuán)化道路的實(shí)踐軌跡，中國廣告企業(yè)十分清楚，做大做強(qiáng)才能與有著龐大資源背景跨國集團(tuán)在人才、資訊、服務(wù)、專業(yè)及經(jīng)驗(yàn)累積等方面進(jìn)行抗衡。但廣告企業(yè)集團(tuán)化講了很多年，集團(tuán)化的實(shí)踐運(yùn)作剛剛開始，本土廣告公司與跨國廣告集團(tuán)的差距不僅僅表現(xiàn)在實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、策略上，更主要表現(xiàn)在全球視野的經(jīng)營和發(fā)展理念上。

　　中國特色的廣告并購應(yīng)該是在廣告全球競爭理念統(tǒng)領(lǐng)下的廣告創(chuàng)新發(fā)展模式。例如日本電通集團(tuán)在發(fā)展過程中關(guān)注到傳統(tǒng)媒體廣告增長下滑、國內(nèi)廣告代理飽和的境況，廣告客戶在全球整合業(yè)務(wù)的需求和在數(shù)字營銷方面的愿望不斷增強(qiáng)。因此，其全球并購尤其是在中國市場的并購一個基本理念就是搶占新媒體廣告市場。同時電通公司的并購擴(kuò)張因地區(qū)不同策略也不盡相同，在歐美電通集團(tuán)主要采取收購、并購的策略，利用其他集團(tuán)現(xiàn)有的資源完成對海外市場的占有，自己并不投資開設(shè)公司；而在亞洲市場，電通直接采用投資的創(chuàng)業(yè)方式，成立獨(dú)資或合資公司。

　　WPP秉承獨(dú)特的全球擴(kuò)張理念，如"尋找有價值的收購對象"，收購不僅能夠加強(qiáng)業(yè)務(wù)整合水平，而且能迅速因?yàn)槭召彾鴰�來大型客戶，WPP 收購智威湯遜從而獲得全球最大廣告主寶潔就是很好的例子；"與客戶的全球性擴(kuò)張同步"、客戶走到哪里，擴(kuò)張跟進(jìn)到哪里；"收而不并的管理模式"，WPP模式典型的管理思路是對收購的子公司完全放權(quán)，盡力維持被收購公司的品牌與獨(dú)立性，以便留住原有客戶群。目前WPP集團(tuán)的廣告擴(kuò)張沿著新市場、新技術(shù)、消費(fèi)者洞察三大發(fā)展方向展開，2012 年WPP計(jì)劃投放 4億７千萬到６億７千萬美元的資金用于收購。收購的目標(biāo)仍然聚焦在那些中小型代理公司上，尤其是專注于新市場或?qū)�業(yè)數(shù)字創(chuàng)意公司，以及數(shù)據(jù)分析和技術(shù)公司。其全球并購理念依然沒有改變。

　　中國是一個特殊的市場，中國廣告企業(yè)在產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中所選擇的路徑和發(fā)展模式不盡相同，它的活力就在于多元創(chuàng)新，廣告并購也是中國廣告市場多元創(chuàng)新的重要組成部分，并購給中國具有競爭力的企業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)遇，在世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷的情形下，廣告并購可能會在特定時期有效延伸廣告企業(yè)發(fā)展空間，化解掉暫時的危機(jī)，但同時，并購所造成的高壟斷化發(fā)展態(tài)勢也許會破壞中國廣告市場的獨(dú)特結(jié)構(gòu)，甚至在所謂的國際接軌或國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作下，逐漸抹殺掉中國廣告企業(yè)的創(chuàng)新活力，因此，廣告并購中模仿與創(chuàng)新并存，機(jī)遇與風(fēng)險同在應(yīng)該是相當(dāng)長一個時期中國廣告市場產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的獨(dú)特景觀。